Cómo un pequeño club alemán ha pasado de la cuarta división a competir entre los mejores de la Bundesliga sin renunciar a su identidad.

El pasado 30 de octubre de 2026, el SV Elversberg vencía por 4-1 al Mainz 05 y se colocaba, provisionalmente, en la quinta posición de la Bundesliga alemana. Trece puntos después de ocho jornadas, cuatro victorias y una clasificación que le permite mirar de tú a tú a instituciones que multiplican su historia, su presupuesto y su dimensión social.

Hasta aquí, podría parecer una de esas historias extraordinarias que tanto nos gustan del fútbol. Un equipo pequeño que desafía a los grandes, una afición que vive un sueño inimaginable y un grupo de futbolistas que está consiguiendo resultados muy por encima de las expectativas.

Pero hay un dato que convierte esta historia en algo todavía más interesante: hace apenas cuatro años, en 2022, Elversberg estaba celebrando su ascenso desde la cuarta hasta la tercera división del fútbol alemán.

Cuatro años después, está compitiendo en la élite. Y a mí, más allá de los ascensos, de los goles o de la posición que ocupa actualmente, lo que verdaderamente me parece fascinante es tratar de comprender qué sucede dentro de una organización para que algo así sea posible.

Tendemos a explicar los éxitos deportivos a partir de aquello que resulta más visible. Un entrenador que consigue mejorar el rendimiento colectivo, un director deportivo que acierta con los fichajes, unos jugadores que atraviesan un momento extraordinario o una generación de jóvenes talentos que irrumpe en el momento adecuado.

Sin embargo, pocas veces nos preguntamos qué hay detrás de todo eso. Qué tipo de decisiones se han tomado durante años, qué relaciones se han construido, qué principios se han mantenido cuando los resultados no acompañaban o qué condiciones ha sido capaz de generar una institución para que personas diferentes, en momentos diferentes, puedan seguir haciendo crecer un mismo proyecto.

Y creo que ahí reside precisamente lo extraordinario del SV Elversberg.

El éxito no comienza cuando llegan los resultados

Para comprender lo que está sucediendo actualmente en Elversberg tenemos que retroceder hasta octubre de 2018.

Por entonces, el club competía en la Regionalliga Südwest, la cuarta categoría del fútbol alemán. No había grandes estadios, ni partidos frente al Bayern de Múnich, ni titulares internacionales hablando de una de las grandes sorpresas del fútbol europeo.

Lo que sí comenzó a consolidarse fue una colaboración que terminaría transformando su historia: la formada por Nils-Ole Book, responsable de la dirección deportiva, y Horst Steffen, entrenador del primer equipo.

Durante los siguientes años fueron construyendo una plantilla reconocible, una manera de jugar y, sobre todo, una forma compartida de entender qué tipo de futbolistas necesitaba la institución.

No ascendieron inmediatamente. Tuvieron que convivir con temporadas en las que el objetivo no se alcanzó, con las dudas que inevitablemente acompañan al fútbol y con la presión que supone sostener una idea cuando los resultados parecen invitarte a cambiarla.

Pero continuaron. En 2022 llegó el ascenso a tercera división. En 2023, el ascenso a segunda. En la temporada 2023/24 finalizaron undécimos en su primera participación en la 2. Bundesliga. Un año después se quedaron a las puertas de la élite, perdiendo la promoción frente al Heidenheim. Y en mayo de 2026, tras finalizar segundos, consiguieron el ascenso histórico a la Bundesliga. Tres ascensos en cuatro temporadas.

Qué importante es entender que la continuidad no consiste en mantener a las mismas personas independientemente de lo que suceda. Consiste en tener la suficiente claridad sobre el proyecto para saber qué merece la pena conservar, qué debemos mejorar y qué decisiones no deberíamos tomar únicamente como consecuencia de una derrota.

Porque construir exige tiempo, pero también exige convicción. Y la convicción, para que resulte verdaderamente útil, necesita ir acompañada de conocimiento, preparación, análisis y capacidad de aprendizaje. No se trata de creer ciegamente en una idea. Se trata de trabajar cada día para que esa idea sea mejor.

No buscar únicamente buenos futbolistas, sino encontrar a quienes puedes hacer mejores

Si hay una dimensión de Elversberg que considero especialmente interesante es su política de captación y desarrollo del talento. Estamos acostumbrados a pensar que los clubes que destacan por su scouting disponen de enormes estructuras de analistas, departamentos de datos, observadores repartidos por el mundo y recursos económicos que les permiten anticiparse permanentemente a sus competidores.

Sin embargo, en una entrevista publicada en agosto de 2026, su director técnico, Josef Welzmüller, explicaba que el equipo de scouting estaba formado por apenas dos personas. Dos personas para competir en uno de los campeonatos más exigentes del mundo. ¿Significa eso que no hacen falta recursos? En absoluto.

Lo que pone de manifiesto es algo que me parece mucho más relevante: antes de dedicar recursos a buscar talento, necesitamos tener muy claro qué entendemos por talento y para qué lo estamos buscando.

Elversberg define previamente los perfiles que necesita en cada posición, las características que deben reunir sus futbolistas y la manera en la que esos jugadores tienen que relacionarse con su modelo de juego. A partir de ahí, combina información, observación de partidos, conocimiento del mercado y una valoración del potencial de desarrollo de cada candidato. No se limita a preguntarse si un futbolista es bueno.

Se pregunta si ese futbolista puede ser bueno para Elversberg. Si dispone de las condiciones necesarias para mejorar dentro de su contexto. Si tendrá oportunidades reales de competir. Si está preparado para aprender y si su incorporación contribuye a hacer mejor al equipo. Es una diferencia enorme.

Nick Woltemade, por ejemplo, llegó cedido desde el Werder Bremen cuando Elversberg militaba en tercera división. Fisnik Asllani, procedente del Hoffenheim, consiguió 18 goles y 8 asistencias durante la temporada 2024/25 en segunda. Younes Ebnoutalib pasó de competir en categorías inferiores a desarrollar su talento en Elversberg y terminar dando el salto al Eintracht Frankfurt.

Tres trayectorias diferentes, pero con un denominador común: la posibilidad de encontrar un entorno donde el potencial se transforme en rendimiento. Y aquí aparece una de las preguntas que, en mi opinión, deberían estar presentes en cualquier organización que aspire a desarrollar personas.

¿Estamos buscando permanentemente a los mejores o estamos construyendo las condiciones necesarias para que las personas que ya tenemos puedan llegar a ser mejores?

Porque captar talento es importante, pero desarrollarlo representa una responsabilidad todavía mayor. Muchas organizaciones invierten una cantidad extraordinaria de tiempo y recursos en seleccionar a sus trabajadores para después dedicar muy poco esfuerzo a acompañarlos, escucharlos, ofrecerles oportunidades o ayudarles a progresar.

Y quizás deberíamos comenzar a entender que la verdadera ventaja competitiva no reside solamente en incorporar personas con grandes capacidades, sino en conseguir que esas capacidades crezcan cuando forman parte de nuestro equipo.

La metodología no puede depender de una sola persona

Otro de los elementos que explica el crecimiento de Elversberg es la construcción de una identidad futbolística reconocible. Durante su etapa con Horst Steffen, el equipo desarrolló un fútbol ofensivo, valiente, con intención de progresar, generar ventajas y recuperar el balón mediante una presión activa. Con la llegada de Vincent Wagner al banquillo, en 2025, el club mantuvo una filosofía basada en tres grandes principios: valentía, intensidad e inteligencia táctica.

Resulta especialmente significativo que, después de ascender a la Bundesliga, sus responsables hayan defendido públicamente la necesidad de conservar esa identidad, incluso reconociendo que determinadas adaptaciones podrían ayudarles a obtener resultados inmediatos. No porque deban jugar siempre de la misma manera, ni porque cambiar de opinión sea una debilidad. Sino porque una organización necesita conocer qué elementos forman parte de su esencia y cuáles pueden modificarse sin perder aquello que la hace diferente.

Y hay un ejemplo que me parece extraordinario. En una entrevista concedida en octubre, Vincent Wagner explicó cómo trabajó con Ebnoutalib durante sus primeras semanas. Durante ocho semanas mantuvieron tres reuniones individuales semanales para analizar las exigencias de su posición, comprender determinados movimientos y ayudarle a interpretar mejor las situaciones que aparecían durante los partidos. Tres conversaciones semanales. Qué importante es este detalle. Porque muchas veces confundimos enseñar con explicar, liderar con dar instrucciones o acompañar con preguntar ocasionalmente cómo se encuentra una persona.

Sin embargo, el aprendizaje necesita continuidad. Necesita conversaciones, observación, correcciones, confianza y oportunidades para volver a intentarlo. El desarrollo individual no puede quedar reducido a una reunión al inicio de temporada o a un informe de rendimiento que nadie vuelve a consultar. Debe formar parte de la vida cotidiana del equipo. Y creo que lo verdaderamente interesante del modelo de Elversberg es que esa filosofía no se queda exclusivamente en el primer equipo.

Su centro de formación, el NLZ Saar, dispone de una metodología común que prioriza el desarrollo individual de los jóvenes por encima del resultado inmediato de sus equipos. Los futbolistas experimentan diferentes posiciones antes de especializarse, se les anima a asumir riesgos y tomar decisiones, se establecen contenidos progresivos de entrenamiento y se presta atención a su formación académica y personal. El propio club reconoce que solamente una pequeña parte de sus jóvenes conseguirá alcanzar el fútbol profesional.

Y, precisamente por eso, considera que su responsabilidad no termina en formar buenos jugadores. También debe contribuir a formar personas disciplinadas, responsables, autónomas, resilientes y capaces de desenvolverse fuera del fútbol. Me parece una forma extraordinaria de comprender la formación. Porque el verdadero éxito de un proceso educativo no debería medirse únicamente por cuántos jóvenes consiguen llegar a la élite, sino también por cuántos salen de ese proceso mejor preparados para afrontar su propia vida.

Cuando la cultura deja de ser un documento y comienza a convertirse en una forma de vivir

Hay un aspecto que me ha llamado especialmente la atención al profundizar en la estructura del SV Elversberg: su manera de entender la cultura de club. En su ideario institucional aparecen siete grandes valores: comunidad, identidad regional, cercanía familiar, determinación, profesionalidad, sostenibilidad y autonomía. Hasta aquí, nada especialmente diferente de lo que podemos encontrar en muchas organizaciones deportivas o empresariales.

Sin embargo, el proceso mediante el cual construyeron ese ideario resulta mucho más interesante. No fue únicamente una declaración redactada desde los despachos. El club desarrolló entrevistas, conversaciones y talleres para identificar los principios que debían representar a la institución, implicando a personas vinculadas a su realidad cotidiana. Después, esos valores se trasladaron a los futbolistas, entrenadores, trabajadores, patrocinadores y diferentes espacios del club.

Y, sobre todo, se estableció que debían servir para orientar las decisiones y los comportamientos de las personas. Porque una cultura no se construye escribiendo palabras bonitas en una pared. Se construye cuando esas palabras influyen en lo que hacemos, en cómo tratamos a quienes tenemos al lado, en qué comportamientos reconocemos y en qué decisiones estamos dispuestos a mantener incluso cuando hacerlo resulta incómodo.

No somos lo que decimos que somos. Somos, en buena medida, aquello que hacemos de manera consistente. Y eso es válido para un equipo de fútbol, para una empresa, para un centro educativo o para cualquier proyecto en el que diferentes personas deciden compartir un propósito. En Elversberg, además, existe una vinculación muy fuerte con su entorno.

Hablamos de un club que representa a una población de aproximadamente 13.000 habitantes, donde el estadio, la cantera, las familias y el tejido empresarial forman parte de una identidad compartida. Esa proximidad facilita que el club sea algo más que una institución a la que se acude a ver jugar los fines de semana. Es un espacio de encuentro, de relaciones y de pertenencia.

Y aquí creo que aparece otra reflexión importante.

Las personas no se comprometen profundamente con una organización únicamente porque les explique cuáles son sus objetivos. Necesitan encontrar un sentido a formar parte de ella.

Necesitan sentirse escuchadas, reconocidas y valoradas. Percibir que su contribución importa y que forman parte de algo que merece la pena cuidar. Porque uno puede aceptar unas condiciones de trabajo, cumplir unas responsabilidades y alcanzar determinados resultados sin llegar a sentirse verdaderamente parte de un proyecto.

La pertenencia va mucho más allá. Tiene que ver con la confianza, con las relaciones que construimos, con la manera en la que afrontamos las dificultades y con esa sensación tan difícil de describir, pero tan sencilla de reconocer, de estar en el lugar adecuado, con las personas adecuadas, tratando de conseguir algo que nos ilusiona de verdad.

El proyecto tiene que ser más importante que las personas, pero nunca puede construirse sin ellas

Probablemente, una de las mayores pruebas de madurez organizativa que ha tenido que afrontar Elversberg haya sido la salida de algunas de las personas que contribuyeron decisivamente a su crecimiento. Horst Steffen abandonó el banquillo en 2025. Nils-Ole Book, después de más de ocho años vinculado a su dirección deportiva, se marchó al Borussia Dortmund en marzo de 2026.

Dos figuras fundamentales para comprender la transformación del club. Y, sin embargo, Elversberg continuó creciendo. La institución reorganizó su estructura, incorporó a Christian Weber como director deportivo y a Josef Welzmüller como director técnico, diferenciando las responsabilidades relacionadas con la planificación de la plantilla y los fichajes de aquellas vinculadas al desarrollo metodológico y futbolístico.

Este detalle me parece especialmente relevante. Porque existe una diferencia enorme entre construir un equipo que funciona mientras determinadas personas están presentes y construir una organización capaz de seguir funcionando cuando esas personas ya no están.

En el primer caso, el conocimiento y buena parte de las decisiones dependen de individuos concretos. En el segundo, ese conocimiento se comparte, se transforma en criterios de actuación y permanece en la organización. Por supuesto, esto no significa que las personas sean intercambiables. Cada una aporta capacidades, relaciones, conocimientos y sensibilidades que difícilmente pueden reproducirse. Pero sí significa que deberíamos aspirar a construir proyectos que aprendan de quienes pasan por ellos.

Que cada entrenador, cada futbolista, cada trabajador y cada responsable contribuya a dejar la institución un poquito mejor de como la encontró. Y aquí me parece fundamental incorporar otro aspecto que a veces olvidamos cuando hablamos de crecimiento.

Elversberg no ha construido todo esto sin respaldo económico. La familia Holzer y la empresa Ursapharm han sido fundamentales para aportar estabilidad y permitir el desarrollo de infraestructuras y estructuras profesionales.

Sería ingenuo pensar que un proyecto puede crecer indefinidamente sin recursos. Pero disponer de ellos tampoco garantiza el éxito. La diferencia aparece cuando esos recursos se convierten en mejores decisiones, en conocimiento, en oportunidades de desarrollo y en una estructura que no depende permanentemente de empezar de nuevo.

¿Y si el verdadero éxito no fuera llegar, sino construir algo capaz de permanecer?

Actualmente, Elversberg ocupa provisionalmente la quinta posición de la Bundesliga. Es una clasificación extraordinaria, pero estamos todavía en octubre y quedan muchos partidos por disputar. Nada garantiza que el equipo consiga mantener ese nivel durante toda la temporada. Puede que termine mucho más abajo. Puede que tenga que sufrir para conseguir la permanencia. Incluso podría volver a descender en algún momento. El fútbol tiene esa extraordinaria capacidad para recordarnos que el resultado nunca está garantizado.

Pero hay algo que ya no depende de lo que suceda en la próxima jornada. Elversberg ha demostrado que una organización pequeña puede construir ventajas competitivas a partir de la coherencia de sus decisiones, de su capacidad para descubrir y desarrollar talento, de la profesionalización de sus estructuras y de una cultura compartida que trasciende a quienes ocupan temporalmente cada responsabilidad.

No es una historia exclusivamente de fútbol. Es una historia sobre cómo construir organizaciones que aprenden. Sobre la importancia de rodearse de buenas personas, confiar en ellas, darles herramientas para crecer y generar las condiciones necesarias para que quieran seguir aportando lo mejor de sí mismas. Sobre cómo combinar ambición y humildad, exigencia y cuidado, identidad y adaptación. Y, especialmente, sobre la necesidad de comprender que los grandes resultados suelen comenzar mucho antes de que alguien pueda fotografiarlos.

Comienzan en una conversación entre un entrenador y un jugador. En un departamento de scouting que dedica horas a estudiar un perfil. En una decisión que prioriza el largo plazo frente a una solución inmediata. En una familia que confía la educación de su hijo a un club. En un trabajador que siente que su aportación tiene sentido.

En definitiva, en cientos de pequeños comportamientos cotidianos que, cuando se mantienen de manera consistente, terminan construyendo algo mucho más grande que la suma de sus partes.

Y quizás sea esa la principal enseñanza que nos regala el SV Elversberg. Que no necesitamos ser los más grandes para tener una identidad extraordinaria. Que no siempre disponer de más recursos significa aprovecharlos mejor. Que el talento necesita oportunidades, pero también confianza y acompañamiento. Y que la cultura no es un complemento del rendimiento, sino una de las condiciones que pueden hacerlo posible.

Ojalá seamos capaces de recordar esto cuando construimos equipos, cuando dirigimos organizaciones, cuando educamos a nuestros jóvenes o cuando compartimos un proyecto con otras personas. Que no perdamos nunca la ambición de crecer, pero tampoco la humildad para seguir aprendiendo.

Que tengamos la valentía de apostar por aquello en lo que creemos, la inteligencia para modificar lo que no funciona y la paciencia para comprender que las cosas importantes necesitan tiempo. Y, sobre todo, que nunca olvidemos que detrás de cualquier gran resultado siempre habrá personas.

Personas que creyeron, que trabajaron, que aprendieron, que se equivocaron y volvieron a intentarlo. Personas que decidieron arrimar el hombro para construir algo que individualmente jamás habrían podido conseguir. Porque los resultados nos permiten celebrar lo conseguido, pero es la manera en la que recorremos el camino lo que termina definiendo quiénes somos.

Y eso, más allá de cualquier clasificación, es lo que verdaderamente merece la pena.

Que tengáis una muy buena semana y que nunca os falten motivos para seguir aprendiendo, creciendo y disfrutando de cada paso del viaje.

Un fuerte abrazo.