Dentro del seguimiento que hacemos en las fases de vida de un equipo, esta es la fase más compleja de un equipo de alto rendimiento. De hecho, es la fase en la que el 60% de los equipos pierde toda posibilidad de llegar al alto rendimiento. ¿Qué es lo que sucede en esta fase?

Una vez que el líder ha marcado el objetivo, el propósito, el qué, la siguiente fase es el cómo, cuál es la manera que vamos a tener de alcanzar esos objetivos. ¿Qué sucede aquí? Los miembros de un equipo llevan mucho tiempo habituados a hacer las cosas de una determinada manera, todas las personas hemos generado hábitos, de modo que cuando entra un líder nuevo y propone una manera diferente de hacer las cosas lógicamente no nos vemos tan capaces, ni tan hábiles, de hacerlas de una manera distinta. Y es aquí donde aparecen los comportamientos del miedo.

¿Para qué cambiar? Esta es la pregunta que se hacen tus jugadores, tus empleados, quizás porque empiezan a verse no tan capaces como se veían antes, y eso provoca miedo. Aquí se producen comportamientos que ponen en entredicho cuál es la estrategia y cuales son los procedimientos planteados por el líder. Es posible que muchos miembros del equipo se rebelen contra la nueva manera de actuar. Si el entrenador accede a esas situaciones que van en contra de cuáles son los procedimientos que ha marcado, se rompe cualquier posibilidad de seguir creciendo como equipo, y aquí se acaba esa posibilidad de alcanzar el alto rendimiento.

8 de cada 10 equipos pierden esa posibilidad en esta fase. Lógicamente, el líder debe seguir trabajando en esa directividad hacia la tarea porque esta nueva propuesta de hacer las cosas es diferente en el equipo. Pero el comportamiento emocional tiene que tomar un mayor protagonismo, tenemos que reforzar aquellos comportamientos que, sin ser todavía hábitos adquiridos, están en la línea de lo que queremos buscar a futuro, tenemos que reforzar los comportamientos positivos de determinados miembros del equipo, y castigar y anular aquellos comportamientos que vayan totalmente en contra del procedimiento que hemos marcado.

Una fase tremendamente compleja, que aquellos líderes que son capaces de salir de ella tienen mucho camino hecho hacia el alto rendimiento. Próxima semana, más… 😉

Que tengan una muy buena semana, un fuerte abrazo.

»La conexión es la razón por la que estamos aquí. Es aquello que da finalidad y sentido a nuestras vidas.»

Brent Brown

»Oír lo nunca oído es una disciplina necesaria para convertirse en un buen gobernante -aseguró el maestro-. Sólo cuando aprende a prestar atención a los corazones de las personas, los dolores sin expresar y las quejas no habladas, el gobernante puede albergar la esperanza de inspirar confianza al pueblo, comprender si algo está mal y satisfacer las necesidades verdaderas de los ciudadanos.

Oír lo nunca oído… Se trata de una aptitud que todos los miembros del grupo necesitan, no sólo el líder. En el caso del baloncesto, los estadísticos cuentan las asistencias que realizan los jugadores o los pases que conducen a anotar puntos; por mi parte , siempre me ha interesado más que los jugadores se centren en el pase que conduce al pase que conduce a los puntos. El desarrollo de esa clase de conciencia requiere tiempo pero, una vez que la consigues, lo invisible se torna invisible y el partido se despliega ante tus ojos como si fuera un relato. 

Con el propósito de reforzar la conciencia, me gustaba tener a los jugadores pendientes de lo que sucedería a continuación. Durante un entrenamiento estaban tan apáticos que decidí apagar las luces y hacer que jugasen a oscuras… Tarea nada fácil cuando intentas coger un pase estratosférico de Michael Jordan. En otra ocasión, tras una derrota bochornosa, decidí que realizaran las prácticas en el más absoluto de los silencios. Algunos entrenadores pensaron que estaba loco, pero a mí me importaba que los jugadores despertasen, aunque solo fuera por un instante, para ver lo nunca visto y oír lo nunca oído. 

Phil Jackson

Hundred Miles