«Es cierto que los capitanes de nivel uno, en el contexto de sus respectivos deportes, parecen únicos en su género. Por supuesto, no tienen nada que ver con los intachables líderes de nuestra imaginación. Sin embargo, al bucear en sus biografías observé otra cosa más: lo mucho que se parecían todos. Hasta un nivel espeluznante, sus comportamientos y creencias, y la forma en que abordaban su trabajo, mostraban una gran sintonía. El comportamiento impulsivo, temerario y supuestamente contraproducente que exhibían estaba calculado, de hecho, para fortalecer al equipo. Sus extraños y en apariencia incapacitantes rasgos personales no eran perjudiciales, sino que en realidad hacían a sus compañeros de equipo más eficaces en el terreno de juego. Después de todo, aquellos hombres y mujeres no eran aberraciones: eran miembros de una tribu olvidada. En total, había siete cosas que tenían en común: 1-. Extrema tenacidad y capacidad de concentrarse en la competición. 2-. Un juego agresivo que pone a prueba los límites de las normas. 3-. La disposición a realizar un trabajo ingrato en la sombra. 4-. Un estilo de comunicación discreto, práctico y democrático. 5-. La capacidad de motivar a otros con apasionadas exhibiciones no verbales. 6-. Fuertes convicciones y coraje para diferenciarse. 7-. Un férreo control emocional.» (Sam Walker)

Ayer por la noche, mientras veía las despedidas de Fernando Torres, Andrés Iniesta, y Xabi Prieto, mi cabeza por un instante se trasladó justamente a ese párrafo con el que comienzo este post. Capitanes, ese tipo de jugador con unos rasgos marcados, diferenciados, pero a la vez sorprendentemente comunes entre todos ellos, y en concreto en ellos tres. Tres jugadores increíbles, tres ejemplos de lo que un jugador de fútbol debería representar durante toda su carrera; tres personas con un corazón descomunal porque no se entiende de otra manera que tantísima gente hable de una manera tan cariñosa, tan emotiva, sobre ellos.

Los actos de ayer me ratificaron un pensamiento que siempre he llevado conmigo: Qué importante es la persona, su comportamiento diario, mostrándose como alguien digno, íntegro, coherente, y consecuente. Hasta qué punto puede llegar de manera tan clara a calar en los corazones de los trabajadores, de los compañeros, cuerpo técnico, aficionados, la sola presencia de un jugador como ellos en el equipo es simplemente espeluznante como diría Sam Walker, pero es una realidad que el impacto que generan con su comportamiento diario, con su manera de entender la vida, se traduce en el poder de generar influencia positiva, generar un potente sentimiento de pertenencia, y un compromiso absoluto por parte de todos los integrantes que permite que el equipo alcance registros inimaginables, que probablemente no se habían conseguido anteriormente.

Pocos temas me apasionan tanto como el liderazgo y la neurociencia, pero hoy quiero centrarme en el primero de estos dos conceptos. Termino llegando a la conclusión de que, de todos los componentes que pueden sostener el concepto de liderazgo, sin duda el que genera más impacto, más confianza, y más credibilidad, es el comportamiento de la persona día tras día. Puede parecer obvio, pero sin embargo no dejamos de ver las famosas arengas en niños de fútbol base, como si de mini adultos se tratasen, con el fin de motivar a los suyos, a su equipo, para ganar cuando en realidad el liderazgo de verdad, el liderazgo invisible que tanta influencia ejerce en el entorno en el que se produce, tiene más que ver con el día a día que con momentos concretos; tiene más que ver con actos que con palabras; ser ejemplar es generar motivos suficientes para que quienes están contigo se animen a sacar lo mejor de ellos para el colectivo.

Es sorprendente si hacemos una pequeña revisión bibliográfica cómo Phil Jackson ya afirmaba que «no hay nada más motivador que presentar un proyecto atractivo, retador, desafiante, y ambicioso a los jugadores», refiriéndose con ello a la importancia de saber establecer objetivos que generen esa motivación, y en consecuencia planificar toda una temporada con pequeñas metas «volantes» que nos acerquen un poquito más cada día hasta nuestra meta final, que de final tiene poco porque será el comienzo de otro proyecto ambicioso porque así debe ser siempre, lo mejor estará por llegar al día siguiente.

Y de igual manera sorprende lo que nos explica Gilbert Enoka, sobre los momentos previos a los partidos: «Nosotros no realizamos arengas, ni discursos motivadores, porque entendemos que los instantes previos a un partido es un momento para ellos, para respetar a los jugadores y que cada uno visualice, se predisponga de la mejor manera posible para la batalla que después tendrán que librar.» El liderazgo de los AllBlacks no estaba en momentos determinados; residía en cada día normal de trabajo, en cada entrenamiento, en cada viaje, y tenía su nacimiento en los mantras, en algo que era superior a todos ellos, el hecho de ser un AllBlack con todo lo que esto conlleva.

Como bien dice Sam Walker, «Los capitanes de nivel uno eran personas concienzudas, de principios e inspiradoras, y conectaban con sus compañeros de tal forma que incrementaban su rendimiento. Lejos de guiar desde una posición aventajada, evitaban los grandes discursos, huían de los focos y realizaban tareas difíciles e ingratas en la sombra. Todo esto nos lleva al estudio que realizó Reuven Gal, en 1982, y observando los expedientes militares de 283 soldados de su país llegó a la siguiente conclusión a modo de ecuación: LIDERAZGO=PxMxD, en la cual:

-P, hacía referencia al potencial, al don, al talento, que reside en una persona.

-M, hacía mención a la motivación de una persona en su carrera, en su persecución por alcanzar sus objetivos, sus metas.

-D, tenía que ver con desarrollo. Es decir, la capacidad de una persona para poner en marcha todos los mecanismos necesarios para estar a la altura del papel que se exige, y demostrar que tiene las cualidades adecuadas.

Dicha ecuación terminaba con la siguiente conclusión por parte de Sam Walker: «Los líderes deben aprender a convertirse en un prisma a través del cual se filtren las percepciones del grupo, y también a manipular esas emociones de un modo que eleve a los demás en lugar de intranquilizarlos confirmando sus temores.»

Es sorprendente cómo existe esa relación directamente proporcional entre el liderazgo bien entendido y ejercido en relación con el rendimiento de las personas que están alrededor, cómo afecta el mismo en sus emociones, en sus sensaciones, en sus creencias, en sus convicciones en relación a la capacidad de alcanzar un objetivo grupal o no. Fernando Torres, Andrés Iniesta, y Xabi Prieto son los claros ejemplos de cómo un liderazgo invisible basado en el compromiso, en el sentimiento de pertenencia a un club, a una identidad, a un ideario, a unos valores, puede llevar a generar ese compromiso por parte de sus compañeros que multiplique el rendimiento del equipo. Sin alardes superficiales, manteniéndose siempre alejados de los focos, con una humildad que alcanza cotas nunca vistas, han conseguido que ayer muchos nos emocionásemos viendo sus respectivas despedidas, a la vez que arrojasen un poco de esperanza en quienes a día de hoy seguimos creyendo que podemos lograr una sociedad mejor. Gracias por todo lo que nos habéis enseñado, de corazón, y que lo mejor aún esté por llegar para los tres.

Les deseo que tengan una muy buena semana, y que recuerden la importancia de dejar un legado en las personas con quienes convivís en vuestro día a día. Eso es lo que han hecho ellos, y pueden creer que no hay mejor manera de sentirse pleno que aportando semillas de árboles que jamás veremos terminar de crecer. Un fuerte abrazo, de corazón a corazón.

«Los líderes se hacen, no nacen. Se hacen mediante un duro esfuerzo, que es el precio que todos tenemos que pagar para lograr cualquier objetivo que merezca la pena.» (Vince Lombardi)

«La teoría de Hackman consta de cuatro principios: 1-. Los líderes eficaces saben unas cuantas cosas. 2-. Los líderes eficaces saben cómo hacer unas cuantas cosas. 3-. Los líderes eficaces deben ser emocionalmente maduros. 4-. Los líderes eficaces necesitan cierto coraje personal. (Richard Hackman)»

«Mejoramos de estatus más deprisa, y de manera más fiable, actuando como si mereciéramos justo un poquito menos de lo que de veras merecemos.» (Deborah Gruenfeld)

«Un líder que no tema enfrentarse al jefe, o al jefe del jefe, o que tan solo se levante en medio de una reunión para decir: Esto es lo que estamos haciendo mal, constituye un componente esencial de la excelencia.» (Sam Walker)»

«Cuando un líder hace algo extraordinario en el terreno de juego, eso libera energías que ni siquiera sabías que tenías.» (Philipp Lahm)